Coût de la non-qualité

C’est tout ce que l’entreprise dépense parce que les choses ne sont pas bien faites du premier coup : rebuts, retouches, recontrôle, arrêts pour problèmes de qualité, retours, garanties et pénalités clients. Le calculateur additionne ces pertes, montre leur poids dans le chiffre d’affaires et estime la rentabilité d’éviter le défaut à la source avec un poka-yoke ou un système de vision.

Selon le modèle PEF (prévention, évaluation, défaillances), le coût total de la qualité comporte quatre parties : prévention (formation, planification, audits), évaluation (contrôle de routine, essais, étalonnage), défaillances internes (défauts trouvés avant la livraison) et défaillances externes (trouvés par le client). Le coût de la non-qualité est seulement la somme des défaillances. Dans l’exemple, il est d’environ 384 k€ par an, et le coût total de la qualité atteint environ 621 k€.

Les pièces rebutées et les retours viennent des rapports qualité ou de l’ERP ; les heures de retouche, de recontrôle et de contrôle de routine, des relevés de main-d’œuvre ; les arrêts pour qualité, des relevés de TRS ou du rapport de poste. Les garanties, pénalités et frais de laboratoire et de formation sont chez la comptabilité. Le coût de l’heure de ligne arrêtée doit inclure la marge des pièces non fabriquées, pas seulement les salaires de l’équipe.

Les défaillances coûtent environ 384 k€ par an, soit 2,3 % d’un chiffre d’affaires de 17 millions ; en ajoutant évaluation et prévention, la qualité coûte environ 621 k€, soit 3,7 %. Les défaillances représentent 62 % de ce total et la prévention seulement 3 % : le profil de qui corrige plus qu’il ne prévient. Le poste le plus lourd est le contrôle de routine (environ 192 k€ par an), et chaque retour coûte 5 fois une pièce rebutée en interne.

La référence habituelle de la littérature (Juran) est de 5 % à 30 % du chiffre d’affaires dans les entreprises sans programme qualité structuré. Les entreprises matures sont bien en dessous, avec l’essentiel des dépenses en prévention et évaluation et les défaillances comme part mineure. L’ASQ cite des coûts de la qualité de 15 % à 20 % des ventes dans beaucoup d’entreprises. Le graphique en % du chiffre d’affaires situe votre valeur par rapport à ces plages ; dans l’exemple, 3,7 % aujourd’hui et 1,8 % avec la proposition. Plus utile que de se comparer à d’autres entreprises : suivre sa propre tendance et la proportion entre prévention et défaillances.

Indiquez de combien il doit réduire les défauts et le contrôle manuel, son coût annuel de maintenance et l’investissement. Dans l’exemple, avec 60 % de défauts en moins et 50 % de contrôle manuel en moins, le coût total de la qualité passe d’environ 621 k€ à 306 k€ par an, y compris les 12 k€ du système : une économie d’environ 314 k€, qui rembourse l’investissement de 130 000 € en environ 5 mois. Confirmez la réduction des défauts par un essai pilote avant de décider.

Les coûts intangibles, comme l’image de marque et les clients perdus, ne sont pas comptés : le coût réel est donc souvent plus élevé. La réduction des défauts s’applique de la même façon aux défaillances internes et externes ; si le système ne traite qu’un type de défaut, ajustez le pourcentage. Les rappels de produits et les litiges n’entrent pas non plus et demandent une analyse à part.