Loi de Little et efficience du flux

Il utilise la cartographie de la chaîne de valeur (VSM) pour calculer le lead time réel, c’est-à-dire le temps que met une pièce pour traverser tout le processus, à partir des stocks entre étapes et du débit de sortie. Il montre aussi l’efficience du flux, l’emplacement de la plus grande file d’attente, le WIP critique et le besoin en fonds de roulement libéré en réduisant les en-cours. Utilisez-le pour préparer un projet de flux tiré, de kanban ou de réduction des lots, sans acheter de machines.

Parcourez le flux dans l’atelier et comptez les pièces en attente avant chaque étape, si possible le même jour et à la même heure. Le temps de process est uniquement le temps pendant lequel la pièce est transformée, par pièce, tiré du chronométrage ou du cycle machine ; pour les fours ou la peinture par charges, divisez le cycle par le nombre de pièces de la charge. Le débit de sortie est la moyenne des pièces bonnes sorties par jour, et la valeur moyenne d’une pièce en cours peut s’estimer comme la matière première plus la moitié de l’écart jusqu’au coût du produit fini.

Dans l’exemple, 5900 pièces en cours avec une sortie de 900 par jour donnent un lead time de 6,6 jours, mais chaque pièce n’est transformée que pendant 3,6 min : une efficience du flux de 0,06 %. La plus grande file, 2200 pièces avant l’étape 4, représente à elle seule 2,4 jours, soit 37 % du lead time. Réduire les en-cours de 50 % ramène le lead time à 3,3 jours et libère environ 65 000 € de BFR en une seule fois, avec 7788 € par an de coût de possession évité.

Qu’en régime stable, l’en-cours est égal au débit de sortie multiplié par le lead time (WIP = TH × LT), un résultat démontré par John Little en 1961. On peut donc calculer le lead time sans suivre les pièces : il suffit de diviser le WIP par le débit de sortie, soit 5900 ÷ 900 = 6,6 jours dans l’exemple. À débit égal, diviser le WIP par deux divise le lead time par deux.

L’efficience du flux est le temps à valeur ajoutée divisé par le lead time total. Les usines traditionnelles sont souvent en dessous de 5 %, car la pièce passe l’essentiel de son temps à attendre dans des files ; l’exemple, à 0,06 %, est un cas extrême. Les cellules et le flux continu bien implantés atteignent 25 % ou plus, et le gain vient du raccourcissement des files, pas de l’accélération des machines.

Oui, tant que le débit de sortie se maintient. Si l’en-cours descend près du WIP critique, le minimum nécessaire pour alimenter le goulot, le débit de sortie chute et le gain disparaît ; dans l’exemple, le WIP critique n’est que de 4 pièces, contre 5900 en cours. L’exemple se situe aussi au-dessus du pire cas pratique de Factory Physics (105 h contre 98 h), signe de gros lots ou d’ordres lancés trop tôt, et non d’un manque de capacité.

Les leviers habituels sont de plafonner le WIP par kanban ou CONWIP, de réduire les lots de transfert et de lancer les ordres au rythme du goulot ; ces projets réduisent souvent le WIP de 30 % à 70 %. Gardez devant le goulot un tampon de quelques heures de production pour le protéger des arrêts. Le calcul suppose un régime stable et une machine par étape ; avec des machines en parallèle, divisez le temps de process par le nombre de machines, et retenez que le capital libéré est un gain de trésorerie ponctuel.

Il existe trois conventions : par le débit de sortie (loi de Little, stock ÷ pièces sorties par jour), par le takt (stock ÷ demande client, la plus utilisée dans les cartographies de Rother et Shook) et par le cycle de l’étape suivante (stock × temps de cycle ÷ disponibilité × FPY). Choisissez la même que dans votre cartographie. L’efficience du cycle de processus (PCE) est le temps à valeur ajoutée divisé par le lead time.