Littles Gesetz und Flusseffizienz

Er nutzt die Wertstromanalyse (VSM), um die tatsächliche Durchlaufzeit zu berechnen, also die Zeit, die ein Teil vom Anfang bis zum Ende des Prozesses braucht, ausgehend von den Beständen zwischen den Prozessschritten und der Ausbringungsrate. Außerdem zeigt er die Flusseffizienz, wo die größte Warteschlange liegt, den kritischen WIP und wie viel Working Capital beim Abbau des Umlaufbestands in die Kasse zurückfließt. Nutzen Sie ihn zur Vorbereitung eines Projekts für Pull-Fluss, Kanban oder kleinere Lose, ohne neue Maschinen zu kaufen.

Gehen Sie den Fluss in der Fertigung ab und zählen Sie die wartenden Teile vor jedem Prozessschritt, möglichst am selben Tag und zur selben Uhrzeit. Die Prozesszeit ist nur die Zeit, in der das Teil tatsächlich bearbeitet wird, je Stück, aus der Zeitaufnahme oder der Maschinenzykluszeit; bei Öfen oder Lackierung in Chargen teilen Sie den Zyklus durch die Teile der Charge. Die Ausbringungsrate ist der Mittelwert der Gutteile pro Tag, und der mittlere Wert eines Teils im Prozess lässt sich als Rohmaterial plus die Hälfte der Differenz bis zu den Kosten des Fertigprodukts schätzen.

Im Beispiel ergeben 5.900 Teile im Prozess bei einer Ausbringung von 900 pro Tag eine Durchlaufzeit von 6,6 Tagen, aber jedes Teil wird nur 3,6 min lang bearbeitet: eine Flusseffizienz von 0,06 %. Die größte Warteschlange, 2.200 Teile vor Prozessschritt 4, macht allein 2,4 Tage aus, 37 % der Durchlaufzeit. Ein Bestandsabbau um 50 % senkt die Durchlaufzeit auf 3,3 Tage und setzt einmalig rund 65.000 € Working Capital frei, dazu 7.788 € pro Jahr vermiedene Lagerhaltungskosten.

Dass im stationären Zustand der Umlaufbestand gleich Ausbringungsrate mal Durchlaufzeit ist (WIP = TH × LT), ein Ergebnis, das John Little 1961 bewiesen hat. Deshalb lässt sich die Durchlaufzeit berechnen, ohne Teile zu verfolgen: Man teilt den WIP durch die Ausbringungsrate, im Beispiel 5.900 ÷ 900 = 6,6 Tage. Bei gleicher Ausbringungsrate halbiert ein halbierter WIP die Durchlaufzeit.

Die Flusseffizienz ist die wertschöpfende Zeit geteilt durch die gesamte Durchlaufzeit. Klassische Fabriken liegen meist unter 5 %, weil das Teil die meiste Zeit in Warteschlangen verbringt; das Beispiel mit 0,06 % ist ein Extremfall. Gut eingeführte Fertigungszellen und kontinuierlicher Fluss erreichen 25 % oder mehr, und die Verbesserung liegt im Verkürzen der Warteschlangen, nicht im Beschleunigen der Maschinen.

Ja, solange die Ausbringungsrate gleich bleibt. Sinkt der Bestand in die Nähe des kritischen WIP, also des Minimums zur Versorgung des Engpasses, fällt die Ausbringungsrate und die Verbesserung verschwindet; im Beispiel beträgt der kritische WIP nur 4 Teile, gegenüber 5.900 im Prozess. Das Beispiel liegt außerdem über dem praktischen Worst Case nach Factory Physics (105 h gegenüber 98 h), ein Zeichen für große Lose oder zu früh freigegebene Aufträge, nicht für fehlende Kapazität.

Die üblichen Wege sind WIP-Begrenzung mit Kanban oder CONWIP, kleinere Transferlose und Auftragsfreigabe im Takt des Engpasses; solche Projekte senken den WIP meist um 30 % bis 70 %. Halten Sie vor dem Engpass einen Puffer von einigen Produktionsstunden, um ihn vor Stillständen zu schützen. Die Berechnung setzt einen stationären Zustand und eine Maschine je Prozessschritt voraus; bei parallelen Maschinen teilen Sie die Prozesszeit durch die Anzahl der Maschinen, und bedenken Sie, dass das freigesetzte Kapital ein einmaliger Liquiditätsgewinn ist.

Es gibt drei Konventionen: über die Ausbringungsrate (Littles Gesetz, Bestand ÷ Teile, die pro Tag die Linie verlassen), über den Takt (Bestand ÷ Kundenbedarf, die gängigste in den Wertströmen nach Rother und Shook) und über die Zykluszeit des nächsten Prozessschritts (Bestand × Zykluszeit ÷ Verfügbarkeit × FPY). Wählen Sie die Konvention Ihres Wertstroms. Die Prozesszykluseffizienz (PCE) ist die wertschöpfende Zeit geteilt durch die Durchlaufzeit.